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組織マネジメント戦略を会計制度の視点で考える


成長ベンチャーに代表される企業は、ビジネス拡大に従って環境適応化すべく「組織は戦略に従う」の言葉通り、必然的に「組織変革」が必要になります。

経営者であれば事業自体に投下する経営資源は把握しやすいでしょう。

一方で、組織変革のために必要となる経営資源、例えば人件費や管理業務の委託費用や各種コンサルティング費用などの組織マネジメントに関わるコストを、どの段階で投資すべきかについては判断が難しい場合も多いと思います。

そこで今回は、組織マネジメント戦略を考える糸口として、会計制度という通常の見方とは異なった視点から、組織変革のタイミングについて、
思うこと考えることをコメントします。


【会計制度の概要と組織マネジメント戦略の要点について】

わが国の会計制度には、いわゆる「トライアングル体制」があります。

トライアングルとは、「金融商品取引法」「会社法」「法人税法」の3つを示しており、一般企業は1つの会計帳簿(会計処理)から、この3つの法に基づく決算書を作成していく必要があります。

しかし、どの会社も最初から3つの会計制度に基づいて決算書を作成しているわけではありません。

ベンチャー企業が成長するに伴い、あるビジネスステージに到達すると制度上の立場から通常は1つずつ会計制度に基づく決算書の作成が要求され、作成する決算書の質も量もその段階で一気に増加することになります。

以上から、組織マネジメント戦略の要は
「ベンチャー企業はどのステージで会計制度上の決算書を要求されるのか」
を予め想定しておき、来る日に備えて組織変革についても事業計画上、定性計画・定量計画ともに盛り込んでおくことと言えます。

【組織変革のタイミングと会計制度との関係】

それでは、企業が組織変革を迫られる時期について会計制度の視点から下の図を用いて3段階に分けて説明します。


トライアングル体制

ステージ0:【設立時〜事業開始・会社組織化前のステージ】

会社を設立したばかりで、これから事業を開始する段階から、会社を組織化する前までの段階です。

このステージでは、金融商品取引法や会社法といった会計制度は考慮せず、まずは法人税法を重視した会計処理を会社は採用することになります。

決算書(税務申告書)の審査者は税理士です。
調整も税理士(税務署もいますが)とだけ行っていけばいい。会計制度上も組織変革は求められないため、組織マネジメント戦略上、に必要となる経営資源も少なくて済みます。



ステージ1:【第一の組織変革 上場前のステージ】

会社設立後、数年が経過し、ビジネスも順調に成長してきました。

そこでビジネスに経営資源を投下すべく資金調達先として、エンジェル投資家やベンチャーキャピタル(VC)からの増資を検討し、また銀行などの金融機関からも多額の借入を実行することになります。

増資を行えば資本金が増加し、借り入れを実行すれば負債が増加してきます。

このステージに到達すると、借入先である金融機関を含めた債権者を保護するため、及びオーナー経営者以外の外部株主であるVCなどに、財政状態・経営成績を報告する(または承認を得る)ため、会社法を意識した決算書を作成する社会的要求が高まってきます。

また金融機関・VCに提出するために、正確かつ迅速な月次決算体制の整備運用も求められてくる。

以上から、企業は2種類の決算書(会社法に準拠した決算書と税務申告書)を意識した会計処理を行うことになり、会計処理のスタンスもこれまでのステージから移行します(図の@)。

審査者は税理士だけでなく、会社機関(株主総会、取締役など)が加わる。

特に資本金5億円以上、または負債金額が200億円以上の企業の場合には、会社法上では「大会社」としての取り扱いとなり、会社の機関は、株主総会や取締役だけではなく、監査役や会計監査人(=監査法人、公認会計士)の設置が必須となります(通常は取締役会も設置。監査役会を設置する企業も少なくない)。

さらに報告対象として金融機関や取引先が加わってくることになります。
会社法が追加されただけですが、取引量が増えただけでなく、調整していく関係者(利害関係者)も格段に増え、さらに会社機関の組織設計や株主対応といったように、会社法に対応すべく組織変革が求められる。

以上から組織マネジメント戦略上、投下する経営資源も一気に増大します。

より具体的に説明すると次の通りです。

まずは、金融機関やVCの要求から月次決算を含めた適正な決算体制の早期化が求められる。
また、大会社であれば決算書の審査者として会計監査人が追加されたことにより、監査法人による会社法監査が行われることになる。

さらには外部株主の増加により、株主総会対応を含めて、より厳密に会社法を遵守していかなければならない、等々。

上記の課題に対応できるような組織体制を築き上げる必要が生じる(=人件費等の増大)。また、各種の業務委託費用も発生する。

利益圧迫要因たる管理コストがこの時期で一気に増加するということが分かると思います。



ステージ2:【第二の組織変革 上場後】

さらに業績が順調に伸び、遂に企業は株式市場への上場を果たしました。

このステージでは、(潜在)株主を保護するために、さらに金融商品取引法に準拠した決算書の作成も求められる。

従って、金融商品取引法、会社法、法人税法の視点から、3種類の決算書に対応した会計処理が必要になります(図のA)。

厳密には上場前の準備期間(上場数年前から)を経て、少しずつ金融商品取引法に準拠した決算書を作成することができるよう、会社の決算体制のレベルを高めていきます。

決算書の審査者としては、さらに監査法人(公認会計士)が加わります(=会社法監査に加えて金融商品取引法監査も行われるということ)。また金融庁や証券市場、さらには潜在的な投資家である世間からも厳しくチェックされることになります。

このステージでは、さらなる組織変革が求められてきます(開示する情報の質・量と開示相手がこれまでとは桁違い)。
一大プロジェクトとしての体制作りとなるため、組織マネジメント戦略を考えると投入する経営資源も非常に大きなものになります。


*余談:上場を控えた企業の管理コストについて

オーナー(私)企業から上場(公)企業へ転身するには、決算情報を始めとして、「情報開示のための組織力強化」が証券市場から要求されます。

インサイダー取引とならないように、株式投資の意思決定の判断に一定以上の影響を与えるような情報を、潜在投資家(=世間)に広く平等にかつ迅速に開示していく体制を築くには、自社の組織作りだけではなく、外部協力者(証券会社、監査法人、株主名簿管理人、印刷会社等)との良好な関係を継続することが必要となります。

従って、上場前の準備期間には数年以上をかけることになり、また、上場後の毎年の管理コストも相当な金額になります。



【まとめ】

組織マネジメント戦略は、ビジネスステージの節目で新たな会計制度に対応する時期を考慮に入れて検討する必要があることが分かりましたでしょうか。

各ステージでは、審査者や法によって保護される者に代表される利害関係者が増えることによって、求められる組織体制の水準が一気に高まるため、経営資源も一気に増加していくことになります。

準備期間も含めて、組織変革のための経営資源がどれだけ必要となるのか、事前に検討・計画していく必要があります。

更新日:2014年11月23日
作成日:2013年 4月22日
須藤公認会計士事務所
須藤 恵亮


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